Khách hàng thường liên tưởng những vùng địa lý cụ thể với các sản phẩm tốt nhất: rượu vang Pháp, xe thể thao Ý, đồng hồ Thụy Sĩ. Các sản phẩm cạnh tranh từ những nước khác – đặc biệt là thị trường đang phát triển – đều được coi là ít chính hiệu hơn. 

Hãy gọi đó là "nghịch lý xuất xứ". Đây là thách thức tiếp thị lớn đối với các thị trường mới nổi trong thập niên tới.

Chocolates El Rey là công ty danh tiếng lâu năm chuyên chế biến một số sản phẩm cacao ngon nhất thế giới. El Rey bán cacao (thành phần thô chính trong sô-cô-la) giá mềm cho các nhà sản xuất sô-cô-la lớn của Thụy sĩ, Bỉ.

El Rey cũng đã xây dựng được thương hiệu sô-cô-la khá mạnh, và đang nỗ lực vươn ra toàn cầu. Nhưng cho tới nay, sô-cô-la Al Rey vẫn tương đối khó tìm bên ngoài thị trường nước này, và khách hàng vẫn chưa sẵn sàng trả một số tiền tương đương với giá các sản phẩm có thương hiệu như của Godiva hay Lindt. Đó là vì El Rey có xuất xứ từ Venezuela, không phải từ Bỉ hay Thụy Sĩ, và người tiêu dùng thường tin là sô-cô-la ngon phải làm từ châu Âu chứ không phải Nam Mỹ.

Đây chính là nghịch lý xuất xứ. Quốc gia xuất xứ của sản phẩm càng củng cố vị thế của nó. Khách hàng thường liên tưởng những vùng địa lý cụ thể với các sản phẩm tốt nhất: rượu vang Pháp, xe thể thao Ý, đồng hồ Thụy Sĩ. Các sản phẩm cạnh tranh từ những nước khác - đặc biệt là thị trường đang phát triển - đều được coi là ít chính hiệu hơn hơn.

Ngay cả khi chất lượng của chúng ngang hàng với các sản phẩm đã thịnh hành, các công ty tại thị trường đang phát triển cũng không thể đòi hỏi một cái giá tương đương. Đến lượt nó, giá thấp hơn càng khiến khách hàng đánh giá chất lượng của sản phẩm đố không tốt bằng và khu vực ấy không sản xuất được các sản phẩm thượng hạng.

Đây chính là tình huống bất khả thi khiến cho các công ty như El Rey - và nhà sản xuất rượu Concha y Toro của Chile, công ty tư vấn IT Infosys của Ấn Độ, nhà sản xuất máy điều hòa Arcelik của Thổ Nhĩ Kỳ, cùng nhiều công ty khác nữa - không thể đặt giá sản phẩm theo cách tạo ra doanh thu cần thiết để thúc đẩy tăng trưởng toàn cầu.

Xây dựng thương hiệu tại các thị trường mới nổi là vấn đề khá nan giải - và là trọng tâm trong chiến lược của nhiều công ty Trung Quốc và Ấn Độ suốt thập niên qua. Nhưng khi các quốc gia đang phát triển giành được sức mạnh kinh tế toàn cầu, nghịch lý xuất xứ lúc này chính là thành thách thức tiếp thị và quảng bá trong thập niên tiếp đây. Đó là vấn đề quản trị được nói tới nhiều nhất từ hàng trăm công ty tại các thị trường mới nổi tôi. Những công này quyết tâm vươn ra ngoài cái di sản "tai tiếng" từ thời thuộc địa của nước mình là nhà cung cấp nguyên liệu thô cho thế giới và trở thành đối thủ cạnh tranh toàn cầu.

Đối với các công ty gặp phải nghịch lý xuất xứ, họ đang đứng trước cả thuận lợi và khó khăn. Thuận lợi là đã có những chiến lược cụ thể để đối phó với thách thức này mà các công ty, và thậm chí cả các quốc gia, đã triển khai thành công. Theo nhiều cách khác nhau, những vấn đề các công ty Trung Quốc và Ấn Độ vấp phải trong năm 2010 tương đối giống với vấn đề của các công ty Nhật Bản khi họ "bành trướng" sang Mỹ hồi những năm 1950 và 1960, và của các công ty Hàn Quốc khi thâm nhập thị trường quốc tế những năm 1980. Các trường hợp nghiên cứu điển hình này có thể chính là những bài học quý giá cho các công ty từ các thị trường mới nổi ngày nay.

Khó khăn: Ngay cả khi các công ty đã thành công, đây có thể vẫn là quá trình rất chậm chạp. Một phần vì các thị trường mới nổi phát triển quá nhanh trước khi các ấn tượng sâu sắc cũ kịp xói mòn đi. Ngay cả bây giờ, hầu hết các sản phẩm từ các nền kinh tế mới nổi được coi là "chất lượng cao" - và có thể đòi mức giá cao hơn - vẫn là những sản phẩm thô hay ở bậc thấp của chuỗi giá trị trong các nhóm hàng những nước này nổi tiếng từ thời thuộc địa.

Khi nhìn thấy các nhãn hiệu "Made in Brazil", người ta sẽ nghĩ ngay tới thứ cà phê chất lượng cao chứ không phải máy bay chất lượng cao - vì thế, nhà sản xuất máy bay lớn nhất của nước này Embraer phải tính sao? Sản phẩm "Made in China" chỉ được coi là chất lượng cao khi đó là tơ lụa, chứ không phải dịch vụ tài chính chất lượng cao - điều đó có nghĩa gì với Tập đoàn tài chính China International Capital Corporation? Và có nghĩa gì với sô-cô-la El Rey, dù Venezuela sản xuất cacao ngon nhất thế giới, đó vẫn không được coi là nguồn sô-cô-la ngon thứ thiệt?

Nhiều công ty tư vấn IT Ấn Độ thậm chí không thể đòi giá cao cho dịch vụ của mình tại châu Âu đơn giản vì nơi họ đặt trụ sở. Các công ty Ấn Độ được cho là giỏi gia công phần mềm, chứ không phải giỏi tư vấn chiến lược cấp cao. Một vài trong số những công ty này còn thành lập cả một "mặt trận" tại châu Âu để che giấu (hay ít nhất là xóa nhòa đi) thực tế họ là công ty Ấn Độ.

Mahindra, công ty đa quốc gia Ấn Độ, hiện đang thiết kế mẫu xe tải cỡ nhỏ chạy bằng diesel cho thị trường châu Âu. Hầu hết các nỗ lực xây dựng thương hiệu sẽ tập trung vào phá vỡ quan niệm cho rằng chỉ có xe hơi rẻ tiền nhất (như chiếc Tata Nano 2.000 USD) có xuất xứ từ Ấn Độ - đây cũng chính là quan niệm đã làm khó nhọc cho các hãng sản xuất xe hơi của Nhật Bản suốt bao thập niên khi họ tìm đường xâm nhập thị trường Mỹ.

Apple, công ty với vị trí thương hiệu mà nhiều "người mới" sẽ muốn đạt đến, chính là ví dụ điển hình nhất về "thói quen" chống lại thị trường mới nổi. Mặt sau của mỗi chiếc iPhone đều ghi khẩu hiệu: "Designed by Apple in California. Assembled in China." (Apple thiết kế tại California. Lắp ráp tại Trung Quốc.) Thông điệp không thể rõ ràng hơn: Chúng tôi là những bộ óc đằng sau thương hiệu này. Họ là người lao động.

Khắc phục nghịch lý xuất xứ

Với các công ty đối mặt với cùng sự phân biệt ngày nay, họ nên tìm hiểu kỹ cách các công ty tên tuổi đã khắc phục chướng ngại vật này ra sao.

Khi nhà chế tạo Hàn Quốc Lucky Goldstar muốn bán sản phẩm điện tử của mình tại Mỹ vào những năm 1980, hai hãng phân phối Best Buy và Home Depot ban đầu đã từ chối. Họ cho rằng các sản phẩm này chất lượng thấp - và dù sao đi nữa, cũng là của Hàn Quốc, và được ra giá giá tương đối rẻ.

Vì thế, công ty này bước vào thị trường Mỹ thông qua tầng thứ hai là các nhà bán lẻ khu vực (như HHGregg và P.C. Richard) và bắt đầu từ từ thay đổi nhãn hiệu. Năm 1995, công ty đặt lại tên sản phẩm là LG. Ngày nay, hãng này sử dụng khẩu hiệu "Life's good" và máy giặt, máy sấy, và điện thoại di động của hãng có thể thấy tại các gian hàng trưng bầy sản phẩm cao cấp. Câu chuyện của người đồng hương Samsung cũng khá giống vậy.

Khi bia Corona bước vào thị trường các nước phát triển, bia này bị nhiều người châu Âu chê bai là nhiều chất béo hơn bia châu Âu. Một số người còn mỉa mai gọi đó là "nước chanh Mexico". Và năm 1987, Corona đã đệ đơn kiện lên một nhà phân phối của Heineken Mỹ vì đã tung tin đồn thất thiệt rằng nhân viên hãng đồ uống Mexico này thường xuyên đi tiểu vào sản phẩm trong quá trình nấu bia. Grupo Modelo, nhà sáng lập Corona, miệt mài chống lại những cáo buộc như thế và "giáo dục" lại khách hàng, trong khi không ngừng xây dựng thương hiệu một loại bia cá tính. Ngày nay, Corona là loại bia bán chạy thứ 10 thế giới, và là bia số một nhập khẩu vào Mỹ.

Thành công đó chính là nguồn cảm hứng cho Concha y Toro, nhà sản xuất rượu Chile. Công ty ở trong một trận chiến giá gay gắt khi phải cạnh tranh với rượu Bordeaux Pháp - ngay cả khi sản phẩm hàng đầu của hãng, Don Melchor cabernet, nhận được đánh giá cao tương đương từ tạp chí Wine Spectator. Ngày nay, người sành rượu ngày càng hiểu biết hơn rằng Chile có thể sản xuất có một số loại rượu tuyệt hảo, và Concha y Toro có thể nhìn lại bài học từ ngành rượu California, khi trước đây đã chống lại "cuộc chiến xuất xứ" với rượu châu Âu, nhưng sau 20 năm đã giành được chỗ đứng không vững chắc.

Nhật Bản là ví dụ điển hình nhất về cách một quốc gia thành công trong quá trình lâu dài và chậm chạp gây dựng chỗ đứng. Các công ty xe hơi đã đi một con đường gian khổ từ  Datsun tới Infiniti, Honda đến Acura, và Toyota đến Lexus; trong ngành điện tử, Sony đã trở thành thương hiệu rất  mạnh. Nhưng những nhãn hiệu này phải mất tới 20-50  năm mới đạt được vị thế đáng nể như thế. Nhiều công ty Hàn Quốc thành công một cách nhanh hơn như LG, Samsung, và Hyundai, nhưng quá trình này vẫn phải mất con số chục năm.

Một công cụ có thể giúp các nhãn hiệu mới khác phục được nghịch lý xuất xứ là truyền thông xã hội. Các công ty tại thị trường mới nổi nên sử dụng các kênh ít tốt kém để giúp khách hàng có cách nhìn lạc quan hơn và đưa thông điệp nhãn hiệu của họ trở nên phổ biến hơn. Chiến dịch phát tán kiểu virus có thể giúp có được sân chơi cân bằng hơn cho các nhãn hiệu tốt nếu biết tận dụng các kênh này. Đơn cử, Godiva Chocolatier đã có 91.486 fan trên Facebook.

5 chiến lược chống lại nghịch lý xuất xứ

1. Bám lấy lịch sử thuộc địa

Điển hình: Thảm Thổ Nhĩ Kỳ, đồ gia vị Ấn Độ, cotton Ai Cập, quặng sắt Brazil

Chiến lược: Tập trung vào các hàng hóa thuần độc nhất đã khiến nền kinh tế nước bạn thành công trong thời thuộc địa. Tiếp tục là nhà cung cấp các sản phẩm giá rẻ bằng cách mở rộng quy mô. Hy vọng bạn có thể cạnh tranh với lương thấp ở những nơi khác.

Nguy cơ: Cạnh tranh giá ngày càng trở nên khó khăn trong nền kinh tế toàn cầu.

2. Xây dựng thương hiệu sẵn sàng cho lâu dài

Điển hình: Nissan (née Datsun), Honda, Toyota

Chiến lược: Hãy học hỏi các công ty Nhật Bản với hàng thập niên củng cố chiến lược xây dựng thương hiệu để khác phục ấn tượng cũ và quan niệm sai lầm. Cuối cùng, họ mở rộng sang các nhãn hiệu sang trọng như Infiniti, Acura, vàLexus.

Nguy cơ: Cách tiếp cận kiên trì này đòi hỏi phải có những đảm bảo về chiến lược và tài chính mà nhiều hãng khó duy trì được.

3. Phô trương xuất xứ quốc gia bạn

Điển hình: Cà phê Colombia

Chiến lược: Hãy mạnh dạn thay đổi những quan niệm về văn hóa. Cà phê Colombia đã xây dựng được hai thương hiệu "Cà phê 100% Colombia" và "Juan Valdez"- để làm thay đỏi hình ảnh về đất nước bạn từ tiêu cực (là nơi nổi tiếng về buôn lậu thuốc phiện) thành tích cực (cà phê ngon).

Nguy cơ: Đây là chiến lược mạo hiểm đòi hỏi phải có biện pháp quản lý thương hiệu sát sao.

4. Giảm bớt "gánh nặng" xuất xứ

Điển hình: Bia Corona

Chiến lược: Tập trung xây dựng thương hiệu vào các mặt sản phẩm không liên quan tới xuất xứ, hay tạo dựng một vị trí mới trong lĩnh vực. Corona tự xây dựng mình là loại bia cá tính và ít nhấn mạnh hơn tới nguồn gốc Mexico. Nó tập trung vào "niềm vui, mặt trời, bãi biển" - dù bãi biển đó là ở Bali, ở e French Riviera, hay Cancun, điều đó không quan trọng trong của câu chuyện thương hiệu này.

Nguy cơ: Chiến lược này mang theo rủi ro trở thành kẻ không chính hiệu.

5. Ẩn đi hình ảnh quốc gia

Điển hình: Không công ty nào muốn nói về điều này.

Chiến lược: Tạo ra một thương hiệu địa phương độc lập để tránh thành kiến của thị trường đối với nguồn gốc quốc gia.

Nguy cơ: Có thể càng làm tăng thêm ấn tượng sai về đất nước sinh ra thương hiệu đó.

Nguồn: Diễn đàn kinh tế Việt Nam

• Xuất khẩu cá rô phi Việt Nam trở lại "đường đua" tại thị trường Brazil
• Tác động thuế quan đa chiều lên các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam
• Doanh nghiệp gỗ Việt Nam xoay xở trước 'vòng kim cô' thuế của Mỹ
• Lấy áp lực từ thị trường nhập khẩu làm động lực thay đổi doanh nghiệp Việt
• Làn sóng tẩy chay của người Canada khiến nhiều vùng nước Mỹ điêu đứng